臺灣的鮮乳坊關注在地酪農業和食安問題，盼能解決業內人才流失、產品品質把關不良及國外液態奶傾銷等困境。共同創辦人林曉灣說，搭著食安問題的順風車，「鮮乳坊」初創時經群眾募資達標，「讓我們接觸到許多人，第一批顧客來自各行各業，不限於特定族群。」因著良好品質，鮮乳坊透過團購主、街坊口耳相傳等「非典型通路」，無形中拓展不少客群。
但林曉灣表示，團隊也曾面臨品質取捨的岔路，「像是不放添加物，鮮奶容易壞；或有次沒通過自設的高標，卻通過當局檢驗，到底該賣或不賣？」她說，面臨掙扎時，堅持品質很重要，「最後我們還是決定不放、不賣。這刻如果撐不過去，以後也撐不下去。」
此外，團隊也積極尋找各產業中的「領頭羊」，比如與知名甜點店、咖啡廳合作。「通常以品質著稱的店家，對原料也非常要求，我們找到他們，彼此互相推廣。」她說這種作法「正如站在巨人肩膀上」，也替彼此產品打上「講究」的標籤。
同樣要求品質的原則，Javara 創辦人 Helianti Hilman 也有體悟。來自印尼的食農先驅 Javara 宗旨是維護物種多樣性，致力推廣在地農業，與小農合作、栽培多樣化的農產品。Helianti 分享，儘管初創時資金吃緊，她仍向投資人展現「對商品的要求」，要求對方給予 15 個月準備期，不趕快、透明化、顧品質，成了投資人決定支持的重要關鍵。
此外，Javara 的故事行銷也是重點。從初創階段轉型企業後，不過一個月即獲第一筆訂單，Helianti 說出優勢：「我們的產品『夠獨特』，別人沒有，所以連超市陳列費都無須支付就能上架。」之後 Javara 走出國內市場，打開全球品牌之路，出口佔獲利比 3 年內從 20% 升達 90%，如此驚人成長，要歸功於產品背後的故事，「我們強調產品的影響力、小農故事行銷，某程度也是教育消費者，告訴他們農產多樣性的重要。」
趁勢而行，Helianti 也對原先高齡化的印尼農業人口發動軟性革命，「我們得讓年輕農民回流，否則這批平均 65 歲的小農終究會老。」
為了吸引青年務農，除了替原有農產品添增附加價值，Javara 也成功轉換小農的形象。「我們把務農變得很潮，在小農身上建立品牌故事、做影視曝光、到海外露面，就像打造明星一樣。」如今與 Javara 合作小的農有 40% 不到 35 歲，最年輕的甚至僅 19 歲。
除了立基原有商業模式，平行思考、轉型納入新受眾也是永續經營的妙方。众社會企業關注弱勢族群，初衷是結合網路平台，替行動不便、身心障礙者找到友善的用餐和旅遊地點，但如今也兼顧高齡旅遊服務。創辦人林崇偉指出，經營社企必須彈性，走出社會企業的固有思維，強調社會創新，「不只是要找出消費者的需求，更要看到整個社會的需求」。
他舉众社企拓展客群、結合長照議題的作法為例，指出臺灣步入高齡化社會，卻沒有相應的照護條件，「讓照顧者喘口氣、被照顧者透透氣」的長照理念，與身心障礙照護有著異曲同工之妙，因此成了众社企兼納的服務。
「我們致力提供服務改善，創造新的、甚至共好的可能性，找到新的合作夥伴，讓彼此有錢賺、同時也做好事。」
看見社會需求的，還有來自加拿大的 Gavin Armstrong。他創辦「幸運小鐵魚」（Lucky Iron Fish），透過販售鐵魚本身，讓顧客放在鍋裡烹飪，解決普遍的缺鐵性貧血問題，是影響力相當直接且廣大的社企，至今已送出 15 萬隻鐵魚。Armstrong 說，他看見了一般組織不會注意的「隱藏性飢餓問題」（hidden hunger），走出自己優渥的生活，實地和營養失衡的族群站在一起。
但如此精妙的模式也並非全無問題，丁立提問，神奇的小鐵魚怎麼沒有政府大量購買？Armstrong 指出，小鐵魚面臨兩大挑戰，一是概念過於簡單，使許多消費者不見得相信、買單；另外是民眾和大型機構都多半傾向保守，不願嘗試突破既有的「藥罐子文化」。因此他表示，將暫緩原本升級為多方位營養公司的計畫，「把重點放在遊說政府、NGO等大型組織購買上，產生骨牌效應，其他組織再跟進。」他更幽默直言：「希望第一個是臺灣政府！」
座談尾聲丁立提到，「社企的最大弱點，是須將外部成本內部化」，因此往往面臨險峻競爭、存活不易。但「把弱點化為優勢，可能就是解套」，比如販售食品的鮮乳坊和 Javara，當令食材會受限於季節，就採促銷、限量等銷售策略；另外，培養企業彈性、與時俱進，如众社企和幸運小鐵魚，關照社會整體需求做出營運方向的調整，也是社企「不敗」的秘密。可見社企不見得競爭力低，問題也不見得會扯後腿，保持應變力、阻力變助力，就能創造源源不絕的營運動能。
