「一切都從願景開始。」Hannant 劈頭直指核心，要社企明確定義成立的「願景」，也就是社會目的。「所謂的社企，只有兩個元素，一是社會目的（social purpose），一是永續的商業模式（viable business model）。」這兩項元素缺一不可，少去任何一項便僅是慈善組織或純商業團體，無法稱為社企。
工作坊上，Hannant 先介紹了 3 種社企商業模式，再讓聽眾動動腦，身邊有哪些社企、各屬哪種模式？接著進一步思考，這些模式的優缺點為何？Hannant 指出，商業行為和社會目的之間，依據重疊程度的不同可分為 3 種，即「純捐助模式」（Donation Model）、「肩並肩模式」（Side-by-Side Model）和「直接影響模式」（Direct Model）。
1. 純捐助模式
純捐助模式把企業作為創造社會影響力的引擎，將營收轉予弱勢族群，但營利型態與社會目的之間並無直接相關。例如啤酒商 The Good Beer Co. 捐出部分利潤復育大堡礁；另如知名懶人鞋品牌 TOMS 的「買一捐一」（buy one give one），也屬這種模式。
2. 肩並肩模式
相較於純捐助模式，肩並肩模式的商業活動與社會目標關係更為緊密，意即商業模式本身即具社會影響力。例如越南的 Koto 廚藝學校，協助流浪青少年習得餐飲技能、順利進入社會，而其就業培訓過程本身就能提供餐飲服務、與外界交易進而獲利；又如紐西蘭的石榴廚房（Pomegranate Kitchen）提供中東風味的菜餚，向移居當地的難民伸出援手，協助他們適應社會、學習語言，並培養一技之長。
3. 直接影響模式
直接影響模式，其企業和產品就等於社會影響力，最具代表性的例子就是幸運小鐵魚（Lucky Iron Fish），因為小鐵魚本身的銷售就能直接解決缺鐵性貧血問題；另如鄉村銀行（Grameen Bank）微型信貸，在社群間建立團結組織，使貸款人互為保證人，利用社會連結作為抵押成本、確保還款，使貧窮階級也有貸款的權利。
Hannant 表示，3 種模式各有優缺點，「純捐助模式」操作簡單、無須擔心企業體質轉換會衝擊社會影響力，較有彈性，但也因為如此，企業本身須具極高獲利性，才能持續支持捐助費用；「肩並肩模式」能藉概念本身傳遞價值，也不必累積大量資金才能起步，不過往往受限於人力，有其發展上的限制；Hannant點出，最後一種，也就是「直接影響模式」，是力量最大、影響力傳播最快的模式，但也因此最難發想，要接觸到受眾也較難，起步時更得投注大量時間與精力。
Hannant 認為，沒有最好的商業模式，但有「最適合你使命」的商業模式。他建議透過混合模式的方法，彈性套用以達永續經營。「像幸運小鐵魚，本身就是很好的混合模式例子，除了販售鐵魚解決營養問題，他們也捐出部分收益、更廣納弱勢族群作為員工人力。」
談完 3 種模式，接著進入健檢程序。Hannant 請聽眾展開社企模式帆布圖，分別從每一個項目檢視自身社企的模式，有哪些盲點需要突破？Hannant 表示，社企模式與一般商業模式的差異，在於多出兩個項目需要定義，即創業的「願景／目標」，以及審視社企能帶來什麼「影響力」。
接著得定義出服務的「目標客群」（提供服務給誰），以及服務對象面臨哪些「問題」？隨後帶入社企的「價值主張」，針對受眾想出「解決方案」（提供什麼服務），並訂出「推廣與銷售通路」（如何提供服務），釐清接觸受眾的方法。
有了基礎架構後，便開始考慮營運層面，審視預期「收益」（如何營利）能否支持社會企業永續發展？同時列出「成本結構」等經營花費。最後訂定自我衡量的「關鍵指標」（如何認定模式成功），並審視企業自身的「獨特優勢」，問問自己，「為什麼這件事由你來做，能做得比別人更好？」
工作坊上，參與者紛紛提出自己的社企模式，期待獲得講者的回饋。來自東海大學的 Oliver （化名）就分享，自己正和朋友試圖打造「教科書回收計畫」，透過回收教科書、打造販售平台，減少大學生每年浪費金錢與資源購買新書的問題。Hannant 對這個點子很感興趣，同時使用帆布圖要素，提醒 Oliver 需仔細思索每個環節，才能使模式有效運作。
Hannant 更一針見血地指出：「創業成功的關鍵不只是好點子，更是解決問題的能力。」最後更向聽眾拋出疑問：「你的商業模式中，最大的風險何在？又該如何測試風險？」他提醒創業者必須不斷解構假設、找出癥結解決問題，「如此，你的社企才能永續發展。」
如何同時創造社會和經濟價值，是社企最難也最核心的問題，往往需要長久思忖。但 Hannant 說，經營社企本身就是個不斷「假設、推翻」的過程，「計畫和現實常是分開的，現實永遠不如計畫。」因此 Hannant 鼓勵參加者不要花費太多時間去規劃，應該架構好想法就開始動手，接著再一面實踐、一面調整，因為「打掉重練」是永續經營的必經之路。
